Alteration is learning
CUPRINS
1. Cuvânt înainte
2. Introducere
3. O echipă de profesori de succes
4. Competenţele profesorilor
5. Cum mă pot auroperfecţiona?
6. Listă sistematică de competenţe ale profesorilor
7. Profesorii şi managerii, lideri morali
8. Liderii morali fac diferenţa
9. Competenţele managerilor
1. CUVÂNT ÎNAINTE
Dragă cititorule,
Această carte este rezultatul concret al proiectului Comenius de dezvoltare şcolară “A schimba înseamnă a învăţa”.
Scopul acestui proiect a fost să schimbăm, să comparăm şi să împărtăşim cunoştinţe, experienţe, idei în ceea ce priveşte managementul personalului didactic, într-o manieră funcţională şi eficientă, spre a adăuga cunoştinţe noi celor deja existente. Proiectul a pus accent pe competenţele necesare profesorilor şi managerilor într-o Europă a transformărilor continue.
Din numeroasele discuţii care au avut loc, a reieşit faptul că diferitele culturi educaţionale au propriile perspective asupra diverselor probleme. În ciuda punctelor de vedere diferite întotdeauna a fost găsit un compromis. Tot timpul participanţii au dat dovadă de profesionalism, căutând şi găsind soluţii comune, ceea ce s-a dovedit a fi interesant şi instructiv pentru toată lumea.
Pe lângă partea practică a proiectului – incluzând abilităţi specifice – am dispus de timp suficient pentru a ne cunoaşte mai bine şi a ne familiariza cu specificul local într-o atmosferă informală. De-a lungul proiectului au fost organizate şapte întâlniri în ţări (şi regiuni) diferite la care participanţii au avut posibilitatea să se cunoască unii cu alţii. Acest fapt – pe lângă realizarea acestei cărţi - reprezintă de asemenea un mare câştig al acestui proiect. Oameni reprezentând culturi şi tradiţii diferite au experimentat cum este să fii cetăţean european.
De-a lungul proiectului, în ceea ce priveşte tematica acestuia, cele mai multe materiale au fost preluate din cultura educaţională din Olanda, spre deosebire de celelalte ţări participante. Cea mai mare parte a acestor materiale provine din NSA, SBL, Cedin şi KPCgroup.
Această carte se doreşte a fi doar o lucrare de referinţă. Nu are pretenţia de a fi completă. Alte informaţii mai pot fi adăugate. Totuşi, e de aşteptat ca mulţi dintre dumneavoastră să găsească aici informaţiile de care aveţi nevoie.
Cartea asigură material util în ceea ce priveşte competenţele necesare profesorilor şi managerilor de azi şi de mâine.
Sper că veţi parcurge cu plăcere această carte şi vă doresc consideraţii pline de înţeles în ceea ce priveşte nobila menire a profesorului şi a managerului şcolar.
Klaas Fokkinga
Coordonator de proiect
Mai 2007
2. INTRODUCERE
Profesorii se confruntă cu sarcina de a preda pe înţelesul tuturor elevilor. Aceasta variază în funcţie de tipul de elevi: de la elevii cu o dezvoltare normală la elevii cu probleme, de la elevii dotaţi, la elevii care trebuie să-şi însuşească limba naţională ca a doua limbă, de la elevii cu o moştenire culturală diferită, la elevii care provin din familii dezavantajate din punct de vedere socio-economic.
Profesorii sunt permanent provocaţi să ţină cont de aceste diferenţe dintre elevi. Diferenţele dintre elevi apelează la experienţa profesorilor: cunoştinţele lor specifice materiei, talentul lor didactic şi organizaţional în ceea ce priveşte procesul de învăţare, precum şi capacitatea lor de a reflecta asupra propriei activităţi într-un mod critic şi creativ.
Dar managerii şcolari se confruntă cu întrebări ca:
• De ce au într-adevăr nevoie elevii pentru a-şi desfăşura activitatea în societate?
• Cum mă asigur că atât elevii cât şi angajaţii se simt comfortabil în şcoală ?
• Cum mă asigur că pot câştiga încrederea tuturor persoanelor implicate? De asemenea, cum pot construi o comunitate profesională bazată pe încredere?
• Cu ce pot contribui şi cu cu ce vreau să contribui la societatea de mâine?
O educaţie bună nu se poate face fără profesori şi manageri buni. Dar ce înseamnă a fi un bun profesor sau un bun manager? Ce sarcini îi aşteaptă? De ce competenţe au nevoie spre a îndeplini aceste sarcini?
Activitatea profesională a unui profesor sau manager acoperă o arie largă. Aceştia acţionează având la bază o multitudine de cunoştinţe, priceperi şi abilităţi. Pe lângă aceste puncte de vedere şi atitudini profesionale, calităţile personale joacă un rol la fel de important. Cu atât mai mult lucrurile nu sunt perceptibile imediat. Totul este ca un iceberg: doar cea mai mică parte este vizibilă, partea cea mai mare este ascunsă. Acţiunile vizibile ale profesorilor şi managerilor se bazează pe raţiuni invizibile.
Fără îndoială că profesorii şi managerii trebuie să fie nişte persoane capabile. Fără abilităţi profesionale nu pot fi duse la îndeplinire responsabilităţile care decurg din specificul profesiei. Deoarece această problemă este complexă, iar aria de lucru foarte largă, este necesar ca abilităţile, competenţele să fie descrise cât mai clar posibil.
În dialogul cu profesorii şi managerii şcolilor implicaţi în proiect, responsabilităţile celor doua profesii sunt rezumate în competenţele cuprinse în această carte.
În cel de-al doilea paragraf abilitatea (competenţa) de a reflecta asupra propriei activităţi într-un mod critic şi creativ este menţionată. Această carte a luat în considerare un număr de chestionare privind autoevaluarea şi autoreflecţia. Aceste chestionare tratează direct latura practică a activităţii profesorilor la clasă şi a managerilor în cadrul şcolii.
Când avem în vedere gama comportamentului sesizabil, opinia celorlalţi are o importanţă deosebită.
Realitatea ne învaţă că este dificil să observăm şi să analizăm ceea ce este bun, precum şi mai puţin bun în propriul comportament.
Desigur, ne putem dezvolta autoreflecţia atât pentru zona nonperceptibilă (directă) a acţiunilor noastre, cât şi pentru motivaţia mai profundă “de unde mă inspir?”
În această carte nu aprofundăm subiectul mai mult de atât.
Este adeseori plăcut şi mai explicit să analizăm calitatea acţiunilor noastre împreună cu alţii, deoarece clarifică viziunea asupra competenţelor noastre. Dar este de asemenea necesar să reflectăm şi individual. Întâlnirile pot fi făcute pentru a menţine şi a aduce abilităţile la un anumit standard sau pentru a creşte standardul în legătura cu evaluarea şi reflecţia.
Scopul final al lucrului cu competenţele este de a crea o educaţie bună ( sau mai bună) pentru toată lumea şi, nu în ultimul rând, de a creşte calităţile individuale ale profesorilor si managerilor.
Klaas Fokkinga
3. O ECHIPĂ DE PROFESORI DE SUCCES
Cum ştie un profesor dacă este cu adevărat un bun dascăl ?
Un profesor apreciat de către elevii săi, află parţial răspunsul la această întrebare.
O bună comunicare între elevi şi profesor este o modalitate de a defini succesul celui din urmă, dar un dascăl cu experienţă ştie că aprecierea elevilor sau a părinţilor nu este suficientă şi nu reprezintă un criteriu al profesionalismului. Factorul decisiv în actul educativ nu este reprezentat de metoda de lucru, de utilizarea computerului sau de planificarea orelor de curs, ci de modul în care profesorul acţionează. O acţiune eficientă are o importanţă crucială în cadrul unei organizaţii. De asemenea, profesorul trebuie să se gândească la modul în care acţionează şi la cât de eficient este în ceea ce întreprinde.
Ce doreşte membrul unei echipe?
Ce anume atrage entuziasmul pentru muncă?
În general, profesorii reacţionează la fel ca si copiii. Ei doresc să li se vorbească la nivelul lor de cunoştinte. Când ceri prea multe unui elev, acesta îşi pierde interesul. Când îi ceri prea puţin, acesta se plictiseşte. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul dascălilor.
La fel ca şi elevii, profesorii doresc ca rezultatele lor să fie recunoscute de către ceilalţi.
Entuziasmul la locul de muncă are o importanţă crucială. Acesta atrage după sine dorinţa angajaţilor de a se perfecţiona şi reduce nemulţumirile.
Oricum, în ultimii ani, au avut loc multe încercări reuşite de a reduce entuziasmul profesorilor...!
În mod sistematic autorităţile au investit în educaţie, dar rezultatele s-au lăsat aşteptate. Din păcate, a fost o nereuşită. Ştim acum că planurile şi ideile venite din exterior nu contribuie cu adevărat la dezvoltarea echipei sau a copiilor. Echipa unei şcoli nu poate fi mai mare decât oamenii care lucrează în ea. Totul se reduce la acest fapt.
Cercetările au demonstrat că entuziasmul la locul de muncă este influenţat de şapte factori:
• Simpatia şi spiritul de echipă
Oamenii doresc să facă parte dintr-un grup ce împărtăşeşte aceleaşi ţeluri şi obiective. Aproape orice profesor doreşte să facă parte dintr-o echipă care merge în aceeaşi direcţie şi are aceleaşi obiective.
Din păcate, multe şcoli pot fi caracterizate drept organizaţii în care profesorii lucrează izolat. Desigur, există cooperare în privinţa actului didactic şi pedagogic, dar la un nivel mult mai scăzut.
De asemenea, multe echipe se lasă conduse de obiectivele altora. Procesul de “regularizare tacită” este un fenomen cunoscut în domeniul educaţiei. Acest lucru înseamnă că şcolile acţionează conform aşteptărilor pe care societatea le are de la ele (spre exemplu standardele impuse de către inspectori).
• Aprecierea si încrederea
Membrii unei echipe doresc ca managementul organizaţiei să se bazeze pe încredere. Atunci când există apreciere din partea celorlalţi şi lucrul în echipă se bazează pe încredere, actorii implicaţi dau dovadă de profesionalism în ceea ce fac.
• Rezultatele bune
În interiorul fiecărei persoane există dorinţa de a face bine. În plus, oamenilor le place ca rezultatele lor să fie observate şi apreciate. Multe şcoli şi echipe au renunţat complet la activitatea aflată sub influenţa factorilor externi negativi sau a unei dinamici de grup negativă.
• Perfecţionarea
Din dorinţa de a avea rezultate bune, oamenii investesc constant în ei înşişi.
O categorie restrânsă de profesori consideră că această investiţie nu este necesară, întrucât ei cred că se vor descurca la fel de bine şi în viitor.
• Sănătatea fizică si mentală
Oamenii doresc să lucreze având o stare de sănătate fizică şi psihică corespunzătoare.
De asemenea, mediul de lucru şi facilităţile trebuie să fie bune.
• Devotamentul la locul de muncă
Acest aspect atinge o coardă sensibilă în cazul educaţiei, deoarece mulţi tineri talentaţi evită a se angaja în acest domeniu, datorită imaginii proaste, a administraţiei slabe şi a salariilor scăzute.
• Simţul datoriei
Acest factor îi determină pe oameni să se dedice meseriei si să acţioneze, având conştiinţa lucrului bine făcut.
Desigur că aceasta listă de factori este incompletă.
Dar toţi aceşti factori joacă în mod constant un rol important în modul în care angajaţii acţionează.
Managerii şcolari nu numai că sunt familiarizaţi cu aceşti factori ai entuziasmului, dar îi şi adaptează în funcţie de cum acţionează.
O provocare esenţială a liderului de şcoală
Profesorii perfecţi au găsit un echilibru între interesele şcolii şi interesele personale. Aceştia reflectă înainte de a acţiona, iar atunci când o fac, merg în aceeaşi direcţie cu restul echipei. Astfel se creează un echilibru între nevoile organizaţiei şi ceea ce doresc ei în plan personal.
Atât lucrul cu elevii, cât şi lucrul cu membrii echipei reprezintă surse de mulţumire şi satisfacţie.
În teorie, provocarea majoră a liderului de şcoală este simplă: este întotdeauna important ca acesta să direcţioneze echipa de lucru, astfel încât fiecare membru să-şi aducă aportul. De aceea este esenţial ca liderii să cunoască ceea ce le place şi îi motivează pe membrii echipei, individual.
Cea mai importantă provocare este aceea de a determina echipa să meargă în aceeaşi direcţie.
Fiecare membru trebuie să fie de acord cu direcţia aleasă. O direcţie comună tuturor poate fi realizată prin revizuirea sistematică a competenţelor echipei respective.
Apoi se analizează ceea ce poate fiecare face pentru a se realiza direcţia dorită.
De aceea este necesar un limbaj care să descrie relaţiile profesorului cu şcoala.
Un astfel de limbaj comun se obţine luând în discuţie competenţele necesare.
Aceste competenţe sunt evaluate în funcţie de activitatea profesorului.
Managementul competenţelor
Două scenarii sunt posibile în legatură cu managementul competenţelor:
1. Un scenariu real ce vizează menţinerea şi controlul competenţelor. Întrebarea ce se ridică aici pentru fiecare membru al echipei este cum poate contribui fiecare la dezvoltarea organizatiei.
2. În cadrul celuilalt scenariu, viziunile angajaţilor asupra propriei slujbe reprezintă esenţa evoluţiei competenţelor. Întrebarea cheie este cum poate organizaţia să contribuie la perfecţionarea profesorilor.
Ce doreşte scoala?
În general, o şcoală de succes are propriile definiţii ale reuşitei si calităţii actului educativ. Un profesor dintr-o zonă defavorizată are nevoie de a-şi pune în practică alte aptitudini decât un profesor care predă într-o şcoală cu o poziţie mai bună. Aşadar, zona în care se situează instituţia influenţează competenţele necesare obţinerii succesului profesional. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul obiectivelor pe care şi le propune echipa să le realizeze. Este important ca echipa să stabilească aptitudinile necesare pentru îndeplinirea unei anumite sarcini pentru a vedea dacă membrii au succes sau nu în ceea ce întreprind. Care sunt competenţele esenţiale impuse de şcoală, ar fi urmatoarea întrebare. Care sunt caracteristicile unice şi diferenţiatoare ale şcolii şi care sunt aptitudinile necesare pentru a le atinge?
Când toate acestea sunt clare, se poate stabili ceea ce are de făcut echipa, dar şi fiecare membru în parte. Şcolile au început să aparţină unor mici grupuri formate din mai multe instituţii. Aceste grupuri pot stabili competenţele necesare fiecărui angajat, separat de competenţele si standardele de succes cerute de fiecare şcoală în parte. Totuşi, o evaluare sistematică a acestor competenţe este necesară, precum şi stabilirea la nivel de instituţie a unui set de competenţe şi priorităţi de bază.
În cazul unei disfuncţii, va fi necesară stabilirea unui set de competenţe menite să asiste persoana respectivă.
În cazul unor nivele diferite de lucru, fiecare dintre acestea ar trebui specificate într-un set de competenţe.
Fiecare organizaţie îşi poate stabili priorităţile ţinând cont de aceste competenţe.
Fiecare in parte este elev la rândul său
Este mai uşor să organizezi un proces educativ într-o şcoală în care profesorii acţionează în aceeaşi direcţie. “Actul educativ reprezintă capacitatea de a obţine rezultate pe care şi le doresc toţi membrii” (Peter Senge). În şcolile în care interesele organizaţiei coincid cu interesele personale se creează o nouă dinamică şi toate persoanele implicate devin elevi. Şedinţele sunt diferite. Clasicele şedinţe statice se schimbă în şedinţe dinamice şi pline de viaţă în care se încearcă găsirea unor soluţii de perfecţionare individuală şi a echipei.
În felul acesta, şcolile devin comunităţi în cadrul cărora elevii îşi pot ajuta dascălii să-şi îmbunătăţească rezultatele.
Concluzie
Şcolile sunt comunităţi al căror prim scop este perfecţionarea elevilor şi profesorilor. Permanenta îmbunătăţire a competenţelor profesorilor şi a echipei este o cerinţă esenţială şi poate fi realizată cu succes atunci când membrilor echipei li se permite să fie actori ai actului educativ, dar şi co-autori. Cei ce stabilesc politica unei organizaţii nu ar trebui să neglijeze aceste aspecte, iar discuţiile colective privind punctele esenţiale în dezvoltarea copiilor, a profesorilor sau privind îmbunătăţirea rezultatelor echipei atrag după sine entuziasmul pentru ceea ce se face.
Când aceste reguli de bază se respectă, o mulţime de lucruri pot fi realizate.
posted by admihiotis @ 9:47 am
0 Comments:
Post a Comment
<< Home