ALTERATION IS LEARNING/A SCHIMBA INSEAMNA A INVATA

Scoala 17 "Pia Bratianu" Bucuresti, WikiMap

posted by admihiotis @ 9:32 am 1 comments

Alteration is learning! Homepage!

posted by admihiotis @ 1:36 pm 0 comments

COMENIUS SCHOOL DEVELOPMENT PROJECT

Adresa site-ului proiectului este : http://www.ipp-project.info/

Aici puteti gasi informatii despre scoli, proiect si ultimele noutati postate de coordonatorul proiectului.

posted by admihiotis @ 11:16 am 0 comments

Alteration is learning

CUPRINS

1. Cuvânt înainte
2. Introducere
3. O echipă de profesori de succes
4. Competenţele profesorilor
5. Cum mă pot auroperfecţiona?
6. Listă sistematică de competenţe ale profesorilor
7. Profesorii şi managerii, lideri morali
8. Liderii morali fac diferenţa
9. Competenţele managerilor

1. CUVÂNT ÎNAINTE

Dragă cititorule,

Această carte este rezultatul concret al proiectului Comenius de dezvoltare şcolară “A schimba înseamnă a învăţa”.

Scopul acestui proiect a fost să schimbăm, să comparăm şi să împărtăşim cunoştinţe, experienţe, idei în ceea ce priveşte managementul personalului didactic, într-o manieră funcţională şi eficientă, spre a adăuga cunoştinţe noi celor deja existente. Proiectul a pus accent pe competenţele necesare profesorilor şi managerilor într-o Europă a transformărilor continue.

Din numeroasele discuţii care au avut loc, a reieşit faptul că diferitele culturi educaţionale au propriile perspective asupra diverselor probleme. În ciuda punctelor de vedere diferite întotdeauna a fost găsit un compromis. Tot timpul participanţii au dat dovadă de profesionalism, căutând şi găsind soluţii comune, ceea ce s-a dovedit a fi interesant şi instructiv pentru toată lumea.

Pe lângă partea practică a proiectului – incluzând abilităţi specifice – am dispus de timp suficient pentru a ne cunoaşte mai bine şi a ne familiariza cu specificul local într-o atmosferă informală. De-a lungul proiectului au fost organizate şapte întâlniri în ţări (şi regiuni) diferite la care participanţii au avut posibilitatea să se cunoască unii cu alţii. Acest fapt – pe lângă realizarea acestei cărţi - reprezintă de asemenea un mare câştig al acestui proiect. Oameni reprezentând culturi şi tradiţii diferite au experimentat cum este să fii cetăţean european.
De-a lungul proiectului, în ceea ce priveşte tematica acestuia, cele mai multe materiale au fost preluate din cultura educaţională din Olanda, spre deosebire de celelalte ţări participante. Cea mai mare parte a acestor materiale provine din NSA, SBL, Cedin şi KPCgroup.

Această carte se doreşte a fi doar o lucrare de referinţă. Nu are pretenţia de a fi completă. Alte informaţii mai pot fi adăugate. Totuşi, e de aşteptat ca mulţi dintre dumneavoastră să găsească aici informaţiile de care aveţi nevoie.
Cartea asigură material util în ceea ce priveşte competenţele necesare profesorilor şi managerilor de azi şi de mâine.

Sper că veţi parcurge cu plăcere această carte şi vă doresc consideraţii pline de înţeles în ceea ce priveşte nobila menire a profesorului şi a managerului şcolar.

Klaas Fokkinga
Coordonator de proiect

Mai 2007




2. INTRODUCERE

Profesorii se confruntă cu sarcina de a preda pe înţelesul tuturor elevilor. Aceasta variază în funcţie de tipul de elevi: de la elevii cu o dezvoltare normală la elevii cu probleme, de la elevii dotaţi, la elevii care trebuie să-şi însuşească limba naţională ca a doua limbă, de la elevii cu o moştenire culturală diferită, la elevii care provin din familii dezavantajate din punct de vedere socio-economic.

Profesorii sunt permanent provocaţi să ţină cont de aceste diferenţe dintre elevi. Diferenţele dintre elevi apelează la experienţa profesorilor: cunoştinţele lor specifice materiei, talentul lor didactic şi organizaţional în ceea ce priveşte procesul de învăţare, precum şi capacitatea lor de a reflecta asupra propriei activităţi într-un mod critic şi creativ.

Dar managerii şcolari se confruntă cu întrebări ca:
• De ce au într-adevăr nevoie elevii pentru a-şi desfăşura activitatea în societate?
• Cum mă asigur că atât elevii cât şi angajaţii se simt comfortabil în şcoală ?
• Cum mă asigur că pot câştiga încrederea tuturor persoanelor implicate? De asemenea, cum pot construi o comunitate profesională bazată pe încredere?
• Cu ce pot contribui şi cu cu ce vreau să contribui la societatea de mâine?

O educaţie bună nu se poate face fără profesori şi manageri buni. Dar ce înseamnă a fi un bun profesor sau un bun manager? Ce sarcini îi aşteaptă? De ce competenţe au nevoie spre a îndeplini aceste sarcini?
Activitatea profesională a unui profesor sau manager acoperă o arie largă. Aceştia acţionează având la bază o multitudine de cunoştinţe, priceperi şi abilităţi. Pe lângă aceste puncte de vedere şi atitudini profesionale, calităţile personale joacă un rol la fel de important. Cu atât mai mult lucrurile nu sunt perceptibile imediat. Totul este ca un iceberg: doar cea mai mică parte este vizibilă, partea cea mai mare este ascunsă. Acţiunile vizibile ale profesorilor şi managerilor se bazează pe raţiuni invizibile.

Fără îndoială că profesorii şi managerii trebuie să fie nişte persoane capabile. Fără abilităţi profesionale nu pot fi duse la îndeplinire responsabilităţile care decurg din specificul profesiei. Deoarece această problemă este complexă, iar aria de lucru foarte largă, este necesar ca abilităţile, competenţele să fie descrise cât mai clar posibil.

În dialogul cu profesorii şi managerii şcolilor implicaţi în proiect, responsabilităţile celor doua profesii sunt rezumate în competenţele cuprinse în această carte.

În cel de-al doilea paragraf abilitatea (competenţa) de a reflecta asupra propriei activităţi într-un mod critic şi creativ este menţionată. Această carte a luat în considerare un număr de chestionare privind autoevaluarea şi autoreflecţia. Aceste chestionare tratează direct latura practică a activităţii profesorilor la clasă şi a managerilor în cadrul şcolii.

Când avem în vedere gama comportamentului sesizabil, opinia celorlalţi are o importanţă deosebită.
Realitatea ne învaţă că este dificil să observăm şi să analizăm ceea ce este bun, precum şi mai puţin bun în propriul comportament.

Desigur, ne putem dezvolta autoreflecţia atât pentru zona nonperceptibilă (directă) a acţiunilor noastre, cât şi pentru motivaţia mai profundă “de unde mă inspir?”
În această carte nu aprofundăm subiectul mai mult de atât.

Este adeseori plăcut şi mai explicit să analizăm calitatea acţiunilor noastre împreună cu alţii, deoarece clarifică viziunea asupra competenţelor noastre. Dar este de asemenea necesar să reflectăm şi individual. Întâlnirile pot fi făcute pentru a menţine şi a aduce abilităţile la un anumit standard sau pentru a creşte standardul în legătura cu evaluarea şi reflecţia.

Scopul final al lucrului cu competenţele este de a crea o educaţie bună ( sau mai bună) pentru toată lumea şi, nu în ultimul rând, de a creşte calităţile individuale ale profesorilor si managerilor.

Klaas Fokkinga


3. O ECHIPĂ DE PROFESORI DE SUCCES



Cum ştie un profesor dacă este cu adevărat un bun dascăl ?

Un profesor apreciat de către elevii săi, află parţial răspunsul la această întrebare.
O bună comunicare între elevi şi profesor este o modalitate de a defini succesul celui din urmă, dar un dascăl cu experienţă ştie că aprecierea elevilor sau a părinţilor nu este suficientă şi nu reprezintă un criteriu al profesionalismului. Factorul decisiv în actul educativ nu este reprezentat de metoda de lucru, de utilizarea computerului sau de planificarea orelor de curs, ci de modul în care profesorul acţionează. O acţiune eficientă are o importanţă crucială în cadrul unei organizaţii. De asemenea, profesorul trebuie să se gândească la modul în care acţionează şi la cât de eficient este în ceea ce întreprinde.

Ce doreşte membrul unei echipe?
Ce anume atrage entuziasmul pentru muncă?

În general, profesorii reacţionează la fel ca si copiii. Ei doresc să li se vorbească la nivelul lor de cunoştinte. Când ceri prea multe unui elev, acesta îşi pierde interesul. Când îi ceri prea puţin, acesta se plictiseşte. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul dascălilor.
La fel ca şi elevii, profesorii doresc ca rezultatele lor să fie recunoscute de către ceilalţi.
Entuziasmul la locul de muncă are o importanţă crucială. Acesta atrage după sine dorinţa angajaţilor de a se perfecţiona şi reduce nemulţumirile.
Oricum, în ultimii ani, au avut loc multe încercări reuşite de a reduce entuziasmul profesorilor...!
În mod sistematic autorităţile au investit în educaţie, dar rezultatele s-au lăsat aşteptate. Din păcate, a fost o nereuşită. Ştim acum că planurile şi ideile venite din exterior nu contribuie cu adevărat la dezvoltarea echipei sau a copiilor. Echipa unei şcoli nu poate fi mai mare decât oamenii care lucrează în ea. Totul se reduce la acest fapt.


Cercetările au demonstrat că entuziasmul la locul de muncă este influenţat de şapte factori:

• Simpatia şi spiritul de echipă
Oamenii doresc să facă parte dintr-un grup ce împărtăşeşte aceleaşi ţeluri şi obiective. Aproape orice profesor doreşte să facă parte dintr-o echipă care merge în aceeaşi direcţie şi are aceleaşi obiective.
Din păcate, multe şcoli pot fi caracterizate drept organizaţii în care profesorii lucrează izolat. Desigur, există cooperare în privinţa actului didactic şi pedagogic, dar la un nivel mult mai scăzut.
De asemenea, multe echipe se lasă conduse de obiectivele altora. Procesul de “regularizare tacită” este un fenomen cunoscut în domeniul educaţiei. Acest lucru înseamnă că şcolile acţionează conform aşteptărilor pe care societatea le are de la ele (spre exemplu standardele impuse de către inspectori).

• Aprecierea si încrederea
Membrii unei echipe doresc ca managementul organizaţiei să se bazeze pe încredere. Atunci când există apreciere din partea celorlalţi şi lucrul în echipă se bazează pe încredere, actorii implicaţi dau dovadă de profesionalism în ceea ce fac.

• Rezultatele bune
În interiorul fiecărei persoane există dorinţa de a face bine. În plus, oamenilor le place ca rezultatele lor să fie observate şi apreciate. Multe şcoli şi echipe au renunţat complet la activitatea aflată sub influenţa factorilor externi negativi sau a unei dinamici de grup negativă.

• Perfecţionarea
Din dorinţa de a avea rezultate bune, oamenii investesc constant în ei înşişi.
O categorie restrânsă de profesori consideră că această investiţie nu este necesară, întrucât ei cred că se vor descurca la fel de bine şi în viitor.

• Sănătatea fizică si mentală
Oamenii doresc să lucreze având o stare de sănătate fizică şi psihică corespunzătoare.
De asemenea, mediul de lucru şi facilităţile trebuie să fie bune.

• Devotamentul la locul de muncă
Acest aspect atinge o coardă sensibilă în cazul educaţiei, deoarece mulţi tineri talentaţi evită a se angaja în acest domeniu, datorită imaginii proaste, a administraţiei slabe şi a salariilor scăzute.

• Simţul datoriei
Acest factor îi determină pe oameni să se dedice meseriei si să acţioneze, având conştiinţa lucrului bine făcut.

Desigur că aceasta listă de factori este incompletă.
Dar toţi aceşti factori joacă în mod constant un rol important în modul în care angajaţii acţionează.
Managerii şcolari nu numai că sunt familiarizaţi cu aceşti factori ai entuziasmului, dar îi şi adaptează în funcţie de cum acţionează.



O provocare esenţială a liderului de şcoală

Profesorii perfecţi au găsit un echilibru între interesele şcolii şi interesele personale. Aceştia reflectă înainte de a acţiona, iar atunci când o fac, merg în aceeaşi direcţie cu restul echipei. Astfel se creează un echilibru între nevoile organizaţiei şi ceea ce doresc ei în plan personal.
Atât lucrul cu elevii, cât şi lucrul cu membrii echipei reprezintă surse de mulţumire şi satisfacţie.
În teorie, provocarea majoră a liderului de şcoală este simplă: este întotdeauna important ca acesta să direcţioneze echipa de lucru, astfel încât fiecare membru să-şi aducă aportul. De aceea este esenţial ca liderii să cunoască ceea ce le place şi îi motivează pe membrii echipei, individual.
Cea mai importantă provocare este aceea de a determina echipa să meargă în aceeaşi direcţie.
Fiecare membru trebuie să fie de acord cu direcţia aleasă. O direcţie comună tuturor poate fi realizată prin revizuirea sistematică a competenţelor echipei respective.
Apoi se analizează ceea ce poate fiecare face pentru a se realiza direcţia dorită.
De aceea este necesar un limbaj care să descrie relaţiile profesorului cu şcoala.
Un astfel de limbaj comun se obţine luând în discuţie competenţele necesare.
Aceste competenţe sunt evaluate în funcţie de activitatea profesorului.


Managementul competenţelor

Două scenarii sunt posibile în legatură cu managementul competenţelor:
1. Un scenariu real ce vizează menţinerea şi controlul competenţelor. Întrebarea ce se ridică aici pentru fiecare membru al echipei este cum poate contribui fiecare la dezvoltarea organizatiei.
2. În cadrul celuilalt scenariu, viziunile angajaţilor asupra propriei slujbe reprezintă esenţa evoluţiei competenţelor. Întrebarea cheie este cum poate organizaţia să contribuie la perfecţionarea profesorilor.


Ce doreşte scoala?

În general, o şcoală de succes are propriile definiţii ale reuşitei si calităţii actului educativ. Un profesor dintr-o zonă defavorizată are nevoie de a-şi pune în practică alte aptitudini decât un profesor care predă într-o şcoală cu o poziţie mai bună. Aşadar, zona în care se situează instituţia influenţează competenţele necesare obţinerii succesului profesional. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul obiectivelor pe care şi le propune echipa să le realizeze. Este important ca echipa să stabilească aptitudinile necesare pentru îndeplinirea unei anumite sarcini pentru a vedea dacă membrii au succes sau nu în ceea ce întreprind. Care sunt competenţele esenţiale impuse de şcoală, ar fi urmatoarea întrebare. Care sunt caracteristicile unice şi diferenţiatoare ale şcolii şi care sunt aptitudinile necesare pentru a le atinge?
Când toate acestea sunt clare, se poate stabili ceea ce are de făcut echipa, dar şi fiecare membru în parte. Şcolile au început să aparţină unor mici grupuri formate din mai multe instituţii. Aceste grupuri pot stabili competenţele necesare fiecărui angajat, separat de competenţele si standardele de succes cerute de fiecare şcoală în parte. Totuşi, o evaluare sistematică a acestor competenţe este necesară, precum şi stabilirea la nivel de instituţie a unui set de competenţe şi priorităţi de bază.
În cazul unei disfuncţii, va fi necesară stabilirea unui set de competenţe menite să asiste persoana respectivă.
În cazul unor nivele diferite de lucru, fiecare dintre acestea ar trebui specificate într-un set de competenţe.
Fiecare organizaţie îşi poate stabili priorităţile ţinând cont de aceste competenţe.


Fiecare in parte este elev la rândul său

Este mai uşor să organizezi un proces educativ într-o şcoală în care profesorii acţionează în aceeaşi direcţie. “Actul educativ reprezintă capacitatea de a obţine rezultate pe care şi le doresc toţi membrii” (Peter Senge). În şcolile în care interesele organizaţiei coincid cu interesele personale se creează o nouă dinamică şi toate persoanele implicate devin elevi. Şedinţele sunt diferite. Clasicele şedinţe statice se schimbă în şedinţe dinamice şi pline de viaţă în care se încearcă găsirea unor soluţii de perfecţionare individuală şi a echipei.
În felul acesta, şcolile devin comunităţi în cadrul cărora elevii îşi pot ajuta dascălii să-şi îmbunătăţească rezultatele.


Concluzie

Şcolile sunt comunităţi al căror prim scop este perfecţionarea elevilor şi profesorilor. Permanenta îmbunătăţire a competenţelor profesorilor şi a echipei este o cerinţă esenţială şi poate fi realizată cu succes atunci când membrilor echipei li se permite să fie actori ai actului educativ, dar şi co-autori. Cei ce stabilesc politica unei organizaţii nu ar trebui să neglijeze aceste aspecte, iar discuţiile colective privind punctele esenţiale în dezvoltarea copiilor, a profesorilor sau privind îmbunătăţirea rezultatelor echipei atrag după sine entuziasmul pentru ceea ce se face.
Când aceste reguli de bază se respectă, o mulţime de lucruri pot fi realizate.

posted by admihiotis @ 9:47 am 0 comments

LISTA SISTEMATICA DE COMPETENTE

LISTA SISTEMATICA DE COMPETENTE

COMPETENTE – MANAGEMENTUL CLASEI DE ELEVI


Aranjez mobilierul clasei intr-o maniera care ii determina pe copii sa aiba initiative si sa coopereze 1 2 3 4 5
Tin seama de propunerile elevilor in ceea ce priveste activitatile clasei
Folosesc reguli clare la clasa 1 2 3 4 5
Ii invat pe copii cum sa lucreze impreuna si sa se ajute reciproc
Fac intelegeri clare in ceea ce priveste cooperarea si ajutorarea reciproca
Ofer elevilor posibilitatea de a lucra singuri 1 2 3 4 5
Ofer elevilor posibilitatea de a lucra in ritmul lor si la nivelul lor de cunostinte
Ofer elevilor posibilitatea de a-si verifica singuri exercitiile 1 2 3 4 5


COMPETENTE –EXPLICATII

Ma asigur ca explicatiile, intrebarile si exercitiile sunt adecvate nivelului de cunostinte ale elevului 1 2 3 4 5
Tratez cu seriozitate raspunsurile elevului si incerc sa aflu ce vrea sa spuna
Cer “pauze de gandire” 1 2 3 4 5
Folosesc initiativa copiilor 1 2 3 4 5
Asigur angajamentul emotional 1 2 3 4 5
Caut activitati si teme pe care elevii le considera utile 1 2 3 4 5
Folosesc cunostintele deja dobandite 1 2 3 4 5
Fac “transparent” procesul de gandire al elevilor 1 2 3 4 5
Ofer elevilor posibilitatea de a lua parte la propriile experiente 1 2 3 4 5
Ofer explicatii adaptate nivelului: scurte si concise pentru intregul grup, detaliate si interactive pentru un grup mic, adaptate nevoilor individuale ale elevilor 1 2 3 4 5
Ma adaptez diferentelor de ritm, stil de lucru si temperament 1 2 3 4 5
Desfasor un arsenal larg si variat de metode de lucru si tehnici de gandire 1 2 3 4 5
Stimulez elevii sa laude sau sa critice clasa 1 2 3 4 5
Dau explicatii intr-un mod interactiv 1 2 3 4 5
Folosesc predarea diagnostica 1 2 3 4 5




COMPETENTE – INTERACTIUNEA


Apreciez elevii activi la ora 1 2 3 4 5
Fac complimente reale si corecte 1 2 3 4 5
Laud elevii in mod regulat, chiar si pe cei hiperactivi 1 2 3 4 5
Le ofer cuvantul “pe rand” si nu neaparat celor ce ridica mana 1 2 3 4 5
Ii stimulez pe elevi sa evalueze progresul clasei 1 2 3 4 5
Am in vedere diferentele stilurilor de lucru si de invatare 1 2 3 4 5
Am in vedere diferentele ritmurilor de lucru si de invatare 1 2 3 4 5
Le arat ca a lucra impreuna si a se ajuta reciproc este foarte important1 2 3 4 5
Apreciez ideile copiilor si le aplic 1 2 3 4 5
Le arat ca astept rezultate bune din partea lor, adecvate posibilitatilor si talentului personal 1 2 3 4 5
Discut cu elevii despre modul cum invata 1 2 3 4 5
Tin cont de dorintele si interesele lor 1 2 3 4 5
Le arat ca imi place sa le ascult opiniile 1 2 3 4 5
Le adresez intrebari care invita la reflectie 1 2 3 4 5
Dau explicatii intr-un mod interactiv 1 2 3 4 5
Folosesc predarea diagnostica 1 2 3 4 5


LISTA SISTEMATICA A RELATIILOR
RELATIA – MANAGEMENTUL CLASEI

Creez situatii firesti, naturale 1 2 3 4 5
Creez in clasa un mediu cald, confortabil 1 2 3 4 5
Ma asigur ca fiecare copil are locul sau in clasa 1 2 3 4 5
Ii las pe copii sa-mi impartaseasca ideile lor in legatura cu mobilierul si decoratiunile clasei, organizarea activitatilor, formarea grupelor de lucru
Grupez copiii eterogen: fete-baieti; bine pregatiti-slab pregatiti; nativi-minoritati
Ii las sa lucreze pe perechi sub supravegherea unui coleg 1 2 3 4 5
Creez situatii care sa-i incurajeze si sa le permita sa lucreze impreuna, sa se joace impreuna si sa se sustina reciproc 1 2 3 4 5
Minimalizez supravegherea mea si maximizez responsabilitatea copilului 1 2 3 4 5
Aranjez bancile astfel incat copiii sa se poata desfasura 1 2 3 4 5
Realizez evaluari regulate in ceea ce priveste progresul, atmosfera clasei, cooperarea reciproca, unitatea colectivului 1 2 3 4 5
Ma asigur ca sunt disponibil /a elevilor 1 2 3 4 5
Impun reguli clare 1 2 3 4 5


RELATIA – EXPLICATII

Dau explicatii interactive 1 2 3 4 5
Sunt curios/oasa sa aflu modul de gandire al elevilor 1 2 3 4 5
Ofer securitate prin intrebari si sarcini de lucru 1 2 3 4 5
Las copiii sa-si exprime gandurile cu voce tare 1 2 3 4 5
Apreciez contributia fiecaruia 1 2 3 4 5
Stimulez discutiile si sustinerea propriilor pareri 1 2 3 4 5
Le arat ca sunt interesat/a atat de calitatile lor, cat si de problemele lor
Promovez invatarea prin cooperare 1 2 3 4 5
Instiintez copiii cand le pot acorda atentia mea 1 2 3 4 5
Le dau voie sa isi explice reciproc lucrurile neclare 1 2 3 4 5
Sunt deschis/a remarcilor si intrebarilor din partea copiilor 1 2 3 4 5
Sunt sensibil/a la semnalele din partea copiilor si actionez ca atare 1 2 3 4
Incerc pe cat de mult posibil sa ii implic in a acorda explicatii1 2 3 4 5
Sunt atent/a la atmosfera din clasa si imi exprim punctul de vedere1 2 3 4 5



RELATIA – INTERACTIUNE


Acord atentie ideilor copilului 1 2 3 4 5
Le fac complimente chiar si in cazul unui comportament normal 1 2 3 4 5
Ajut copilul sa gaseasca o modalitate de rezolvare a sarcinii de lucru
Ma asigur ca elevii nu gresesc 1 2 3 4 5
Ii incurajez sa lucreze impreuna 1 2 3 4 5
Le arat interesul si acord atentie fiecaruia in parte 1 2 3 4 5
Ii laud de la distanta si ii corectez de la apropiere 1 2 3 4 5
Le dau voie sa isi explice reciproc lucrurile neclare 1 2 3 4 5
Discut despre atmosfera clasei si cum evolueaza lucrurile chiar si atunci cand totul este in regula 1 2 3 4 5
Discut cu copiii hiperactivi despre comportamentul lor 1 2 3 4 5
Caut impreuna cu elevul hiperactiv o solutie pentru problemele sale
Discut initial cu elevul hiperactiv despre un plan de actiune 1 2 3 4 5
Discut despre factorii care contribuie la hiperactivitate cu intregul grup
Implic grupul sa dea dovada de un comportament bun 1 2 3 4 5
Apreciez fiecare copil 1 2 3 4 5
Tratez fiecare copil cu respect 1 2 3 4 5
Ii incurajez 1 2 3 4 5
Ii stimulez sa fie increzatori in ei insisi 1 2 3 4 5
Sunt usor de abordat 1 2 3 4 5
Am contact vizual cu copiii 1 2 3 4 5
Ii ascult 1 2 3 4 5


LISTA SISTEMATICA A RELATIILOR
AUTONOMIA – MANAGEMENTUL CLASEI


Le ofer posibilitatea de a alege ordinea in care sa lucreze 1 2 3 4 5
Le ofer posibilitatea de a alege cum sa lucreze 1 2 3 4 5
Ii las sa isi verifice singuri exercitiile 1 2 3 4 5
Ii las sa-si masoare singuri progresul 1 2 3 4 5
Ii las sa aibe un plan personal 1 2 3 4 5
Ii las sa decida impreuna cum sa fie decorata clasa 1 2 3 4 5
Ii insarcinez cu anumite probleme organizationale 1 2 3 4 5
Le ofer posibilitatea sa indeplineasca sarcini pe care si le aleg singuri
Ofer copiilor hiperactivi posibilitatea de a se “descatusa de energie”: sa alerge, sa se joace cu mingea 1 2 3 4 5
Fac intelegeri cu copiii hiperactivi pentru a preveni probleme 1 2 3 4 5
Fac intelegeri cu copiii hiperactivi sa nu intrerupa, sa ridice mana


AUTONOMIA – EXPLICATII


Ii stimulez sa ia in calcul propriile solutii si rezolvari 1 2 3 4 5
Creez momente de lucru independent 1 2 3 4 5
Ofer, daca este necesar, sprijin in cazul activitatilor independente 1 2 3 4 5
Iau in serios contributia copiilor 1 2 3 4 5
Ii las sa isi corecteze propriile exercitii/ sarcini de lucru 1 2 3 4 5
Folosesc materiale autoinstructive 1 2 3 4 5
Promovez invatarea prin colaborare, schimbul de opinii si discutiile 1 2 3 4 5
Ofer copiilor posibilitatea de a alege 1 2 3 4 5
Ii las sa decida singuri de cate explicatii au nevoie 1 2 3 4 5
Ii las sa aleaga intre diversele modaliatati de explicare 1 2 3 4 5
Las copiii hiperactivi sa inceapa prima data cu activitatile individuale 1 2 3 4 5
Gasesc modalitati de a determina elevii hiperactivi sa stea si sa colaboreze cu ceilalti 1 2 3 4 5



AUTONOMIA –INTERACTIUNE

Premiez initiativele copiilor 1 2 3 4 5
Discut despre ceea ce se intampla in clasa si le apreciez parerile1 2 3 4 5
Stimulez in loc sa controlez 1 2 3 4 5
Incurajez invatarea cu si de la ceilalti 1 2 3 4 5
Apreciez cand copiii au opinii proprii 1 2 3 4 5
Ii incurajez sa gaseasca singuri solutii 1 2 3 4 5
Ii stimulez sa-si gaseasca singuri solutii pentru a pune capat conflictelor 1 2 3 4 5

posted by admihiotis @ 3:55 am 0 comments

Competentele profesorilor

posted by admihiotis @ 1:20 am 0 comments

Fourth meeting - from 01- 03. 2006

Below competences for principals are determinated.
Click HERE for a pdf-overview including the criteria for each competence.

1. Aimed at primary process
The core goal of a school is to offer good education.
Competent leaders feel the development of children as their primary responsibility. They know of the development in and the results of the pedagogical-didactical, subject content and organizational acting in the school. For creating a safe and valuable learning environment the leader guards the quality of materials, climate of the school and the internal pupil care system. On account of that the school leader gives shape and content to the support of the primary process, the educational development and the co-operation with parents / caretakers considering the needs, interests and ideas of pupils, parents.

2.Organisation development
Good education is a process of development.
Competent leaders are capable of developing a vision on education, upbringing and organisation together with co-workers, parents/caretakers and board.
This vision inspires and motivates them. Competent leaders set the objectives, realign and make sure that the organisation stays on track and realizes their aims.

3. Organisation policy and maintenance
Good education asks for a good organisation.
A competent school leader is a good manager who is able to make and safeguard the long term, mid term and short term planning, secure the financial, legal and technical management of the school and its staff based on the vision of the school.

4.Entrepreneur ship
Education is a mutual responsibility.
Competent leaders work with their environment in an active way based on flexibility, adaptability and creativity.They anticipate developments, deal purposefully with legislation and regulations, demands of parents, social institutions and other organisations that influence the school.

5. Intra personal
Education is complex and is enacted in a complex reality.
Competent leaders have power of thinking: the capability to collect sufficient information and to assimilate, to understand complex situations, to enlighten, to convince others,handle and prevent problems and questions. They are critical and creative, always looking for divergent ways of solutions and are determined.

6. Autonomy
Education is not a neutral activity.
Competent leaders act from their professional identity and are governed by personal and professional values. They are fully aware of their leading part and their social responsibility. Conditions for this are professional and social self-assurance. This requires self-reflection, self-evaluation and self-development (self-directing).

7. Interpersonal
Good leadership is, above all, good communication.
The power of action and the efficacy of leaders is highly defined by the way they communicate and maintain relationships. Competent leaders foster a positive atmosphere and the influence and effects their behavior has on others.

8. Managing professionals
Good education is a team responsibility.
Based on a shared vision and with clear goals in mind competent leaders enable their colleagues to excel and to serve the organization considering their abilities. They are focused on learning- and development possibilities, both on individual, team and organisation level. They pay attention to their co-workers, foster team spirit and the will to co-operate and send out trust and share leadership.

sursa : http://ipp-project.info/

posted by admihiotis @ 10:12 am 0 comments

A SCHIMBA INSEAMNA A INVATA

A SCHIMBA INSEAMNA A INVATA

Proiect Socrates de Dezvoltare Scolara

2004-2007

I. SCOALA SI COMPETENTELE

Societatea evolueza si fiecare organizatie trebuie sa raspunda schimbarilor. Cand lumea exterioara se schimba, scoala ar trebui sa incerce sa se rearmonizeze. Desigur, nu toate organizatiile doresc acest lucru sau sunt pe deplin convinse sa incerce.

De asemnea, in cadrul educatiei primare, riscul unui esec este prezent. Competentele celor implicati trebuie sa se schimbe, iar acest lucru cere timp.

Unii manageri scolari vor dori sa se afle in fruntea acestor schimbari, de aceea, in mod activ, vor prezenta schimbarile, implicand organizatia pe care o conduc. Din acest motiv este important sa se sesizeze directia in care lucrurile evolueaza si sa se faca distinctie intre ceea ce este important sau nu pentru scoala.

Nevoia de schimbare nu vine neaparat din exterior. O scoala activa va dori sa se adapteze lumii exterioare si sa fie activa ea insasi in fata societatii aflata in permanenta miscare. Acest tip de scoala nu este supusa schimbarii, ci este ea insasi un factor care o genereaza.

Schimbarea prin invitatia lumii exterioare

Evolutia mediului scolar reprezinta o invitatie la schimbare. Intrebarile asociate acestei probleme sunt:

· Este institutia situata intr-o zona urbana sau rurala?

· Mai exista si alte scoli in zona?

· Este numarul de elevi in crestere sau populatia in varsta este majoritara?

· Exista elevi de alte nationalitati?

· Exista colaborare intre scoli?

Guvernul ar trebui sa acorde o mai mare libertate managerilor scolari, deoarece la acest nivel se cunoaste cel mai bine situatia locala si se pot lua masuri in beneficiul elevilor, parintilor si staffului implicat. Astfel, o autonomie a scolilor va oferi oportunitatea ca fiecare institutie sa-si stabileasca propriile obiective si sa-si urmeze propriul drum. Stabilirea propriilor teluri va duce la o stimulare si intarire a individualitatii institutionale, iar incurajarea si sustinerea staffului implicat va fi un lucru foarte important. Insa toate acestea cer o pregatire profesionala desavarsita, nu numai in cazul staffului, dar si al managerilor.

De asemenea, trebuie luata in calcul si cealalta latura a acestei autonomii institutionale. Scoala insasi va fi responsabila pentru succese si eventualele esecuri, intrucat responsabilitatile privind politica interna, calitatea actului educativ, problemele financiare ii vor reveni in totalitate.

In perioada de instabilitate, deciziile si actiunile intreprinse trebuie sa se bazeze pe o gandire clara si practica. Un management profesional este responsabil si implicat in actul educational, facand distinctie clara intre sarcinile manageriale si cele care trebuie puse in practica. Consiliul managerial ar trebui sa stabileasca o tactica si conditiile preliminare acesteia, fiind responsabil si de indeplinirea actiunilor propuse initial.

Schimbarea, co-creatoare a mediului

O organizatie intreprinzatoare nu asteapta ultimele tendinte, ci dimpotriva are propria viziune in legatura cu ceea ce se intampla in lumea exterioara. O astfel de organizatie reuseste sa combine ceea ce este nou cu propriile viziuni si teluri.

Viziunea reprezinta o privire atenta catre viitor, in care fapte, asteptari si dorinte interrelationeaza. Astfel se co-realizeaza mediul. Scolile ar trebui sa utilizeze la maximum resursele disponibile pentru a veni in intampinarea nevoilor elevilor, parintilor, staffului. Desi se inspira din mediul exterior, managerii sunt co-creatori in propriile organizatii. Ei reactioneaza la nou si reprezinta forta care impinge lucrurile sa evolueze.

Schimbarea in cercul vietii

Plantele, animalele si oamenii sunt parti componente ale cercului vietii. Organizatiile trec prin stagii diferite conectate la propria ciclicitate. Trecerea de la o faza la alta poate fi insotita de obstacole.

Intr-o scoala noua exista adeseori un spirit initiator si nu poate fi vorba de rutina sau obiceiuri fixe. Din contra, poate fi caracterizata de miscare si un usor haos. Mai multa stabilitate si eficienta operationala pot fi gasite intr-o scoala cu traditie si o echipa bine organizata, ce este mai greu de mobilizat.

Ambele sunt exemple ale diferitelor etape ale vietii. Scolile nu pot fi nici pionieri permanenti, nici nu pot ramane fixate in aceeasi pozitie. Orice scoala urmeaza mai mult sau mai putin directia unei noi faze a vietii.

Managerii ar trebui sa analizeze daca sunt capabili de un management de success al scolii in faza urmatoare. Multi manageri se pot adapta si transforma in tipul de lider necesar etapei respective sau au curajul si intelepciunea de a ceda locul altcuiva potrivit. Altii raman blocati in acelasi loc, fara a se autoanaliza. In functie de circumstante ei vor adopta schimbarea, fortati sau nu.

· Recomandari

Organizatiile scolare devin din ce in ce mai constiente de mediul exterior. Noile schimbari din afara impun alte schimbari si creeaza posibilitatea cooperarii. Este destul de dificil pentru scoli sa gaseasca un echilibru intre mediul aflat in schimbare si propria organizatie.

In primul rand, in unele cazuri, schimbarile reprezinta doar o adaptare la schimbari dorite initial. Miscarea sfarseste in stagnare, iar schimbarea nu mai este privita ca un proces continuu ce presupune indrumare si perfectionarea competentelor.

In al doilea rand, agitatia lumii exterioare cere multa atentie pe moment. Acest lucru sacrifica atentia acordata propriei organizatii. Tranzitia de la faza de pionierat la cea de consolidare cere multi oameni, iar o analiza atenta a schimbarilor si competentelor necesare pot diminua numarul problemelor ce apar intr-o astfel de perioada.

Managerii trebuie sa fie siguri ca sunt capabili sa-si aleaga echipa de oameni la momentul potrivit, mentinand un echilibru intre mediul schimbator si organizatie. Aceasta implica un echilibru intre alegerile facute si libertatea de schimbare acordata scolii, intre managementul profesional si incurajarea dialogului si implicarii, intre extern si intern, intre continuturi si actiune, intre forma si model.

De aceea este important ca managerii sa acorde o atentie suplimentara urmatoarelor aspecte:

· O viziune clara a competentelor prezente la nivel administrativ si managerial si numirea unor competente viitoare necesare, astfel incat schimbarile sa poata fi incepute si continuate cu success.

· Promovarea autoreflectiei si autoevaluarii astfel incat schimbarile din mediul exterior sa nu fie singurii factori care sa influenteze directia in care este condusa organizatia. O atentie suplimentara trebuie acordata competentelor personale existente deja si schimbarilor viitoare ale organizatiei.

· O privire spre interior, in cercul vietii propriu organizatiei este utila pentru ca tranzitia catre o alta faza sa se faca mai usor, iar competentele necesare sa poata fi perfectionate si puse in aplicare la timp.

II. O ECHIPA DE PROFESORI DE SUCCES

Cum stie un profesor daca este cu adevarat un bun dascal?

Un profesor apreciat de catre elevii sai, afla partial raspunsul la aceasta intrebare. O buna comunicare intre elevi si profesor este o modalitate de a defini succesul celui din urma, dar un dascal cu experienta stie ca aprecierea elevilor sau a parintilor nu este suficienta si nu reprezinta un criteriu al profesionalismului. Factorul decisiv in actul educativ nu este reprezentat de metoda de lucru, de utilizarea computerului sau de planificarea orelor de curs, ci de modul in care profesorul actioneaza. O actiune eficace are o importanta cruciala in cadrul unei organizatii. De asemenea, profesorul trebuie sa se gandeasca la modul in care actioneaza si la cat de eficace este in ceea ce intreprinde.

Ce doreste membrul unei echipe?

Ce anume atrage entuziasmul pentru munca?

In general, profesorii reactioneaza la fel ca si copiii. Ei doresc sa li se vorbeasca la nivelul lor de cunostinte. Cand ceri prea multe unui elev, acesta isi pierde interesul. Cand ii ceri prea putin, acesta se plictiseste. Acelasi lucru se intampla si in cazul dascalilor.

La fel ca si elevii, profesorii doresc ca rezultatele lor sa fie facute cunoscute.Entuziasmul la locul de munca are o importanta cruciala. Acesta atrage dupa sine dorinta angajatilor de a se perfectiona si reduce nemultumirile. Cercetarile au demonstrat ca entuziasmul la locul de munca este influentat de sapte factori:

• Simpatia si spiritul de echipa

Oamenii doresc sa faca parte dintr-un grup ce impartaseste aceleasi teluri si obiective. Aproape orice profesor doreste sa faca parte dintr-o echipa care merge in aceeasi directie si are aceleasi obiective.

Din pacate, multe scoli pot fi caracterizate drept organizatii in care profesorii lucreaza izolat. Desigur, exista cooperare in privinta actului didactic si pedagogic, dar la un nivel mult mai scazut.

De asemenea, multe echipe se lasa conduse de obiectivele altora. Procesul de “regularizare tacita” este un fenomen cunoscut in domeniul educatiei. Acest lucru inseamna ca scolile actioneaza conform asteptarilor pe care societatea le are de la ele (spre exemplu standardele impuse de catre inspectori).

• Aprecierea si increderea

Membrii unei echipe doresc ca managementul organizatitei sa se bazeze pe incredere. Atunci cand exista apreciere din partea celorlalti si lucrul in echipa se bazeaza pe incredere, actorii implicati dau dovada de profesionalism in ceea ce fac.

• Rezultatele bune

In interiorul fiecarei persoane exista dorinta de a face bine. In plus, oamenilor le place ca rezultatele lor sa fie observate

• Perfectionarea

Din dorinta de a avea rezultate bune, oamenii investesc constant in ei insisi. O categorie restransa de profesori considera ca aceasta investitie nu este necesara, intrucat ei cred ca se vor descurca la fel de bine si in viitor.

• Sanatatea fizica si mentala

Oamenii doresc sa lucrezeavand o stare de sanantate fizica si psihica corespunzatoare. De asemenea, mediul de lucru si facilitatile trebuie sa fie bune.

• Devotamentul

Acest aspect atinge o coarda sensibila in cazul educatiei, deoarece multi tineri talentati evita a se angaja in domeniul eductiei, datorita imaginii proaste, a administratiei slabe si a salariilor scazute.

• Simtul datoriei

Acest factor ii determina pe oameni sa se dedice meseriei si sa actioneze avand constiinta lucrului bine facut.

Desigur ca aceasta lista este incompleta, dar toti acesti factori influenteaza modul in care angajatii actioneaza.

O provocare esentiala a liderului de scoala

Profesorii perfecti au gasit un echilibru intre interesele scolii si interesele personale. Acestia reflecta inainte de a actiona, iar atunci cand o fac, merg in aceeasi directie cu restul echipei. Astfel se creeaza un echilibru intre nevoile organizatiei si ceea ce doresc ei in plan personal.

In teorie, provocarea majora a liderului de scoala este simpla: este intotdeauna important ca acesta sa directioneze echipa de lucru, astfel incat fiecare membru sa-si aduca aportul. De aceea este esential ca liderii sa cunoasca ceea ce le place si ii motiveaza pe membrii echipei, individual.

Cea mai importanta provocare este aceea de a determina echipa sa mearga in aceeasi directie, de aceea fiecare membru trebuie sa fie de acord cu directia aleasa. Pentru a se atinge obiectivele propuse trebuie analizate doua aspecte: ceea ce poate face echipa ca un tot unitar si ceea ce poate face fiecare membru separat.

• Managementul competentelor

Doua intrebari se ridica in legatura cu acest aspect:

• Cum poate contribui fiecare membru al echipei la dezvoltarea organizatiei?
• Cum poate organizatia sa contribuie la perfectionarea staffului?

Ce doreste scoala?

In general o scoala de success are propriile definitii ale reusitei si calitatii actului educativ. Un profesor dintr-o zona defavorizata are nevoie de a-si pune in practica alte aptitudini decat un profesor care preda intr-o scoala cu o pozitie mai buna. Asadar, zona in care se situeaza institutia influenteaza competentele necesare obtinerii succesului profesional. Acelasi lucru se intampla si in cazul obiectivelor pe care si le propune echipa sa le realizeze. Este important ca echipa sa stabileasca aptitudinile necesare pentru indeplinirea unei anumite sarcini pentru a vedea daca membrii au success sau nu in ceea ce intreprind. Care sunt competentele de fond impuse de scoala, ar fi urmatoarea intrebare. Care sunt caracteristicile unice si diferentiatoare ale scolii si care sunt aptitudinile necesare pentru a le atinge?

Cand toate acestea sunt clare, se poate stabili ceea ce are de facut echipa, dar si fiecare membru in parte. Scolile au inceput sa apartina unor mici grupuri formate din mai multe institutii. Aceste grupuri pot stabili competentele necesare fiecarui angajat, separat de competentele si standardele de success cerute de fiecare scoala in parte. Totusi o evaluare sistematica a acestor competente este necesara. In plus, este important ca fiecare organizatie sa-si stabileasca propriile prioritati si competente.

Fiecare in parte este elev la randul sau

Este mai usor sa organizezi un proces educativ intr-o scoala in care profesorii actioneaza in aceeasi directie. “Actul educativ reprezinta capacitatea de a obtine rezultate pe care si le doresc toti membrii” (Peter Senge). In scolile in care interesele organizatiei coincid cu interesele personale se creeaza o noua dinamica si toate persoanele implicate devin elevi. Sedintele sunt diferite. Clasicele sedinte statice se schimba in sedinte dinamice si pline de viata in care se incearca gasirea unor solutii de perfectionare individuala si a echipei.

In felul acesta scolile devin comunitati in cadrul carora elevii isi pot ajuta dascalii sa-si imbunatateasca rezultatele.

Concluzie

Scolile sunt comunitati al caror prim scop este perfectionarea elevilor si profesorilor. Permanenta imbunatatire a competentelor profesorilor si a echipei este o cerinta esentiala si poate fi realizata cu success atunci cand membrilor echipei li se permite sa fie actori ai actului educativ, dar si co-autori. Cei ce stabilesc politica unei organizatii nu ar trebui sa neglijeze aceste aspecte, iar discutiile colective privind punctele esentiale in dezvoltarea copiilor, a profesorilor sau privind imbunatatirea rezultatelor echipei atrag dupa sine entuziasmul pentru ceea ce se face.

Cand aceste reguli de baza se respecta, o multime de lucruri pot fi realizate.

III. INTEGRAL PERSONNEL POLICY

IPP reprezinta managerierea resurselor umane in asa fel incat evolutia staffului sa fie in armonie cu obiectivele urmarite de organizatie in sine. Pentru a realiza acest lucru, institutiile cauta imbinarea potrivita de calitati ale staffului, atat la nivel individual, cat si la nivel colectiv.

Acest tip de management are la baza urmatoarele principii:

· O buna manageriere a resurselor umane face ca stafful sa fie mai flexibil si mai deschis schimbarilor;

· O buna manageriere a resurselor umane ofera angajatilor posibilitatea promovarii si perfectionarii profesionale, ceea ce duce la o legatura mai stransa cu organizatia;

· O buna manageriere a resurselor umane atrage dupa sine angajati implicati in profesie;

· O buna manageriere a resurselor umane influenteaza pozitiv organizatia, ducand la imbunatatirea actului educativ;

· O buna manageriere a resurselor umane imbunatateste imaginea profesorilor, astfel incat domeniul educational devine mai atractiv.

IPP presupune o adaptare constanta si sistematica intre posibilitatile si obiectivele scolii si angajatii institutiei.

IPP accentueaza interesul mutual atat pentru individ, cat si pentru organizatie. Cand obiectivele institutiei sunt si ale angajatilor, scoala insasi va evolua, devenind un mai bun loc de munca pentru individ. ”Integral” semnifica trei lucruri:

· O adaptare intre obiectivele scolii si evolutia individuala a staffului;

· Un management al resurselor umane care sa vizeze sustinerea angajatilor;

· Atat consiliul de conducere cat si angajatii impun un anumit tip de management al resurselor umane

IPP implica actiune. Factorul uman este elementul cheie: interactiunea si comunicarea dintre oameni. Piatra de temelie o reprezinta devotamentul si controlul. Cine nu este devotat slujbei sale, atunci nu face ceea ce ii place. Unul dintre obiectivele acestei politici este acela ca angajatii sa fie cat mai legati de organizatie. In ceea ce priveste ideea de control, aceasta se refera la faptul ca angajatul are nevoie sa detina controlul vietii private si jobului in acelasi timp. Orice angajat trebuie sa fie cat mai transparent pentru a castiga increderea celorlalti. Asadar, IPP presupune angajament si control, dar si alegerea unui staff bine pregatit si motivat

Evaluarea slujbei

Anual se va face o evaluare a slujbei cu sau in numele angajatorului.

Criteriile slujbei

Cand se face descrierea unei slujbe, angajatorul trebuie sa mentioneze in ceea ce consta slujba, responsabilitatile pe care le implica, precum si criteriile care stau la baza evaluarii.

Factorul de stress

Trebuie sa se tina cont de factorul de stress, de experienta noilor angajati si de cei care nu mai dau un randament foarte ridicat. Angajatorul va incheia contracte si va avea grija sa existe un echilibru al sarcinilor ce revin fiecarui angajat.

Recrutarea si selectia

Angajatorul stabileste criteriile de recrutare si angajare a personalului.

Prezentare si asistare

Noii angajati vor fi asistati si indrumati in perioada de inceput.

Grupul tinta

Recrutarea, selectia si politica de perfectionare a angajatilor asigura o forta de munca echilibrata.

Prevenirea absenteismului si grija pentru personal

Angajatorul va elabora un plan care sa vizeze aceste probleme, punandu-se accent pe prevenirea factorului de stress si a presiunii asupra angajatilor. De asemenea se va elabora un plan de asistenta si reintegrare profesionala a angajatilor care au suferit anumite afectiuni.

Perfectionarea

Angajatorul va elabora un plan de perfectionare a angajatilor luand in considerare obiectivele personalului, obiectivele institutiei, resursele materiale si resursa timp.

De asemenea, fiecare angajat va elabora un plan propriu de dezvoltare in concordanta cu propriile interese si cu interesele organizatiei, plan ce va fi reinnoit la fiecare 4 ani si analizat annual, o data cu evaluarea personala.

Pregatire si instruire

Politica de pregatire si instruire a angajatorului consta in urmatoarele:

• Obiectivele pregatirii
• Planificarea de activitati specifice
• Banii disponibili
• Posibilitatile de pregatire ale angajatului

Costurile acestor pregatiri sunt suportate de catre angajator si in urma evaluarilor facute, pot fi luate decizii legale.

Forme de recompense

Pentru a oferi recompense aditionale, angajatorul trebuie sa stabileasca si sa elaboreze un plan cuprinzand criterii de acordare a acestor recompense. El trebuie sa aiba in vedere anumite caracteristici:

· Hotarare, tarie de caracter;

· Rezultate;

· Tehnici de negociere;

· Adaptabilitate

Fiecare caracteristica are la randul sau anumite obiective care trebuie atinse: spre exemplu criteriul de adaptabilitate implica idea de schimbare si vizeaza urmatoarele obiective:

· sesizeaza si constientizeaza rezistenta la schimbare, putand rezolva aceasta problema;

· poate clarifica nevoia de schimbare;

· ofera perspective;

· stie cum sa obtina support;

· poate transfera avantajele schimbarii;

· este motorul schimbarii, ii impulsioneaza si pe altii, ii inspira, emana energie

Noul tip de manager scolar

Intr-o organizatie nu se schimba niciodata nimic daca cei din interior nu doresc ei insisi schimbarea. Fiecare scoala este unica si trebuie sa vina cu propriile ei solutii. Cand un lider de scoala da dovada de o atitudine profesionala diferita atinge din punct de vedere emotional celelalte persoane din scoala. Pentru a avea success, managerii trebuie sa-si schimbe comportamentul intr-un mod pozitiv.

Potrivit modelului lui Jim Collins (2001) liderul ideal este liderul ce atinge nivelul 5.

Nivelul 5: un lider adevarat

Este un om de success atat moral, cat si emotional.

Nivelul 4: liderul eficace

Incurajeaza standardele ridicate, are o viziune clara.

Nivelul 3: managerul competent

Organizeaza personalul astfel incat acesta atinge toate obiectivele propuse intr-un mod eficace.

Nivelul 2: membrul de echipa activ

Contribuie la atingerea obiectivelor si lucreaza impreuna cu ceilalti, folosindu-si aptitudinile individuale.

Nivelul 1: individul capabil

Are o contributie activa datorita talentului, cunostintelor, aptitudinilor, obiceiurilor profesionale.

Liderii de scoala au de infruntat doua tipuri de bariere atunci cand vor sa-si schimbe comportamentul din punct de vedere profesional: bariere impuse de ei insisi si bariere impuse de sistem.

Scoala ar trebui sa pregateasca elevii pentru viitorul lor rol din societate si sa-i formeze drept niste buni cetateni, responsabili din punct de vedere moral si bine pregatiti din punct de vedere profesional.

Hotararea de a schimba ceva trebuie sa urmeze anumiti pasi:

Schimbarea din exteriorul scolii:

Nivelul 4: schimbarea pentru societatea de maine

Nivelul 3: schimbare la nivel local

Schimbarea din interiorul scolii

Nivelul 2: schimbare la nivelul scolii

Nivelul 1: schimbare la nivel individual

Cum ne putem asigura ca aceasta schimbare chiar va avea loc? Nu exista un raspuns precis, insa conform lui Fullan este important sa lucrezi cu trei forme de incredere:

• increderea in competentele oamenilor;
• increderea in relatiile cu oamenii;
• increderea in comunicarea cu oamenii

La nivelul sistemului exista cateva modalitati de a conduce organizatia respectiva in directia dorita:

· redefinirea rolului liderului;

· urmarirea unui proces continuu de dezvoltare;

· un climat sigur si propice studiului;

· incurajarea altor lideri de scoala;

· imbunatatirea imaginii activitatilor in domeniul educativ;

· imbunatatirea infrastructurii.

IV. COMPETENTELE MANAGERILOR

1. Procesul primar al activitatii manageriale

Scopul unei scoli este sa ofere o buna educatie.

Liderii competenti considera dezvoltarea copiilor ca fiind responsabilitatea lor principala. Alte preocupari ale managerilor scolari sunt reprezentate de rezultatele pedagogige si didactice, continuturile si organizarea activitatii didactice in scoala. Pentru a asigura un mediu propice studiului, liderii vizeaza si calitatea materialelor didactice, climatul scolii, tot ce presupune sistemul intern de ingrijire a elevilor.

Liderul organizeaza si sustine procesul educativ precum si cooperarea cu parintii.

Criterii:

· Poate asigura calitatea sistemului intern de ingrijire a elevilor (asistenta psihologica si medicala, sprijin social, siguranta);

· Poate organiza consultatii cu clasele;

· Poate asigura un echilibru intre materiile scolare si interesele elevilor;

· Poate asigura un mediu de lucru adecvat si stimulant;

· Poate viza modul in care procesul educativ tine cont de diferentele dintre copii;

· Poate asigura un climat (d.p.d.v. pedagogig) propice invatarii;

· Poate interzice concepte invechite, practici, materii scolare si introduce altele noi;

· Poate indica posibilitatile scolii in ceea ce priveste procesul educational;

· Are in vedere responsabilitatile parintilor si interesele lor;

· Se poate justifica in legatura cu rezultatele obtinute;

· Se asigura ca parintii/tutorii sunt informati periodic si de cate ori este necesar in legatura cu situatia scolara si disciplinara a elevului;

· Poate implica activ in luarea deciziilor si alte persoane.

2. Dezvoltarea organizatiei

O buna educatie dovedeste un proces de dezvoltare, evolutie a organizatiei.

Liderii competenti sunt capabili sa-si creeze o viziune proprie asupra evolutiei actului educativ si asupra organizatiei pe care o conduc. Aceasta viziune ii inspira si motiveaza. Tot ei isi stabilesc obiectivele si se asigura ca organizatia merge in directia corecta, realizand ceea ce si-a propus.

Criterii:

• Poate stabili norme, prioritati, planuri, metode de lucru;
• Lucrurile pe care si le propune fac parte dintr-un proces ciclic;
• Poate supraveghea bunul mers al lucrurilor si verifica daca intelegerile au fost respectate;
• Poate transfera si promova planurile/ideile sale;
• Nu se teme sa faca alegeri si sa ia decizii;
• Poate dezvolta o baza pentru normele/tintele/planurile organizatiei;
• Poate stimula dezvoltarea angajatilor si a organizatiei;
• Poate face schimbari in functie de planurile propuse/ viziune;
• Poate incuraja initiativele si lucrurile noi, sustinandu-le;
• Poate dezvolta si sustine viziunea/planurile privind educatia, cresterea, invatarea;
• Poate stimula dialogul profesional pe baza asteptarilor, experientelor.

3. Politica organizationala si de mentenanta

Un act educational de calitate presupune o institutie bine organizata.

Un lider de scoala competent presupune un bun manager ce este capabil sa faca planuri de scurta sau de lunga durata, sa supravegheze bunul mers al lucrurilor, sa asigure scolii si staffului suport legal, financiar si tehnic.

Criterii:

· Poate lucra cu sistemul de informatii manageriale;

· Poate recruta angajati potriviti;

· Poate organiza support educational;

· Poate organiza un mediu scolar curat si sigur;

· Poate propune si supraveghea indeplinirea unui plan de lunga/scurta durata;

· Poate atrage finantari suplimentare, folosindu-le eficient;

· Poate propune si mentine standarde de calitate in ceea ce priveste dezvoltarea organizatiei si a staffului;

· Poate face o conexiune intre managementul zilnic al organizatiei si obiectivele acesteia;

· Poate proiecta o organizatie potrivita si un plan de functionare adecvat;

· Poate actiona conform normelor juridice

4. Antreprenoriatul

Educatia este o responsabilitate mutuala.

Liderii competenti se raporteaza la mediu intr-un mod flexibil si creativ. Ei anticipeaza eventualele evolutii, stiu cum sa lucreze constructiv cu sistemul legislativ, cu regulile si normele impuse, cu dorintele parintilor, institutiilor sociale si ale altor organizatii care influenteaza scoala.

Criterii:

· Poate construi si mentine un sistem de relatii;

· Poate realiza o cooperare intre scoala, familie, comunitate;

· Poate trata cu mass media;

· Poate organiza implicarea si participarea angajatilor;

· Este ambitios, intreprinzator si hotarat;

· Poate face fata unei situatii de risc;

· Poate face distinctie intre problemele de maxima importanta si cele minore;

· Poate lucra intr-un mediu stresant/ camp de opinii diferite;

· Poate face diferenta intre oportunitatile si pericolele organizatiei;

· Poate promova imaginea pozitiva a organizatiei

5. Intra personal

Educatia este un proces complex, incorporat intr-o realitate complexa.

Liderii competenti au o gandire puternica, iar acest lucru presupune colectare de informatii suficiente, intelegerea situatiilor complexe, inspiratie, putere de convingere a celorlalti, prevenirea problemelor. In plus, ei sunt critici si creativi, hotarati, cautand intotdeauna solutii multiple.

Criterii:

· Poate utiliza diverse canale si surse;

· Poate supraveghea bunul mers al organizatiei;

· Poate analiza o problema din mai multe unghiuri, explorand mai multe posibilitati/solutii;

· Poate identifica o problema intr-un stadiu incipient, luand masurile necesare;

· Isi poate justifica actiunile;

· Poate identifica eventuale conexiuni, curente, modele

· Poate lucra cu indicatori si planuri/perspective;

· Poate fixa si cere clar niste limite

6. Autonomia

Educatia nu este o activitate neutra.

Liderii competenti actioneaza sub impulsul unei constiinte profesionale, fiind guvernati de valori personale si profesionale. Ei sunt constienti de rolul de conducere pe care il au si de responsabilitatile sociale implicate de acest rol. In plus, ei trebuie sa aiba o siguranta profesionala si de caracter, iar acest lucru presupune autoreflectie, autoevaluare si autodezvoltare.

Criterii:

· Este preocupat constant de propria dezvoltare;

· Poate actiona responsabil din punct de vedere moral;

· Isi poate evalua propriile actiuni;

· Poate supraveghea bunul mers al organizatiei;

· Isi poate justifica actiunile;

· Este constient de pozitia sa sociala si de responsabilitatile pe care le are

7. Interpersonal

O conducere eficienta inseamna inainte de toate o buna comunicare. Puterea de actiune si eficacitatea liderilor se definesc mai ales prin felul in care ei comunica si mentin diversele relatii. Liderii competenti mentin o atmosfera pozitiva, influentand prin comportamentul lor si pe ceilalti.

Criterii

· Poate transfera partial responsabilitatea unor solutii;

· Are incredere in ceilalti;

· Este disponibil, apropiat, un bun ascultator;

· Poate construi si promova o atmosfera pozitiva;

· Este sincer interesat de ceilalti;

· Indrazneste sa adopte o pozitie si face fata criticilor si rezistentelor

8. Conducerea stafului

O buna educatie reprezinta responsabilitatea unei echipe.

Avand o viziune clara si obiective precise, liderii competenti isi incurajeaza colegii sa se depaseasca pe ei insisi si sa actioneze in functie de abilitatile personale. Ei sunt preocupati de posibilitatile de dezvoltare individuala si ale organizatiei, acorda atentie staffului, incurajeaza spiritul de echipa si dorinta de cooperare, transmit incredere celor din jur.

Criterii:

· Poate promova o activitate precisa pentru angajati;

· Poate promova spiritul de echipa si cooperarea;

· Poate organiza autoevaluarea staffului si promova sarcini in functie de competente;

· Poate asigura cursuri de perfectionare pentru angajati;

· Poate cere staffului sa prezinte anumite actiuni si responsabilitati;

· Poate asigura un climat motivant pentru angajati;

· Poate comunica efficient cu ceilalti si prezenta propriile ideile;

· Poate imparti sarcinile conform abilitatilor si talentului individual;

· Poate promova si incuraja schimburile didactice si pedagogice intre profesori;

· Poate sustine stafful in situatii problema

Traducere lb. engleza - prof. Ana Sima

posted by admihiotis @ 5:34 am 0 comments